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一碗麪一年賣出150億,他是下一個“鍾睒睒”?

更新時間:2021-03-10 10:30:38 來源:華商韜略 瀏覽:554 次

也許是農夫山泉上市後被資本市場追捧,給了範現國太多的想象空間,今麥郎又重啓上市。


10年幹成中國方便麪第三


融資、上市、1000億營收,成了61歲“老範”的新徵程。而回望那個從鄉土中走來的範現國,似乎一切都有可能。

1960年,範現國出生於河北隆堯縣一個普通農民家庭。趕上三年自然災害,他小時候沒吃過白麪饅頭,偶爾吃一頓玉米糊糊就算是改善生活。只有1.3米的他成天跟着父親燒鍋爐,還曾經餓暈在鍋爐旁。

高中畢業後,範現國在村裏的農技站開拖拉機,但他不願意一輩子當農民,一直在尋找出人頭地的機會。

1984年,24歲的範現國成為隆堯縣老冰糖作坊的“打工仔”。3年後,他自立門户生產冰糖,並一度將冰糖生意做到了周邊三縣的*大規模。

1992年7月,康師傅的第1碗紅燒牛肉麪在天津誕生。不久,統一也在大陸進軍方便麪市場。冰糖生意被衝擊的範現國認為方便麪將更有前途,於是轉行,開出兩條方便麪生產線,並很快賺回本金。

方便麪生產門檻並不高,在康師傅、統一大量的廣告投放下,整個市場很快熱鬧起來,全國一窩蜂似的上馬了1200家左右方便麪企業,但大多生產水平低且品質差。

康師傅、統一等高品質的知名企業,都將目標市場鎖定大城市,廣大農村市場則被水平低且品質差的企業充斥,這讓範現國看到了一個靠差異化制勝、擴大戰果的機會:

提高產品質量、擴大生產規模,用高品質,低價格去主攻競爭相對薄弱的縣級農村地區。

但範現國的建議並沒有得到股東的一致認可。

大多數股東認為,康師傅、統一是龐然大物,做大無異於拿一個雞蛋往兩塊石頭上碰。此外,生產方便麪的企業太多了,競爭激烈,投資好不容易收回,能守住就算不錯了。

股東間的意見不統一,*終上升為激烈的爭吵,在少數服從多數的投票中,範現國喪失了發言權,但他相信自己的判斷,於1994年3月,另起爐灶,與其他七位股東共同出資218萬元,成立華龍集團。

其時,範現國的算盤是:先靠“農村包圍城市”快速超越混戰中的中小企業,積蓄力量之後再“奪取城市”,和大企業一決雌雄。為此,他還提出了“苦幹5年爭創河北第1”的目標,並制定了低價策略三部曲:大眾面鋪市場、中檔面創效益、*檔面樹形象。

當時,康師傅和統一的低價產品也要賣到兩塊多,範現國推出價格低至5毛5的華龍小仔,對其絕殺。低價背後,華龍的底氣是:靠近原料產地節省50%的運輸費用,調料深加工一條龍又能一年節省200多萬元加工費,村裏招呼來的鄉親大大降低勞動力成本。

靠此優勢,華龍在農村市場所向披靡,只用兩年即到1996年就營收超5000萬,成為河北、山西銷量第1。

到2001年,華龍總資產達到了30億,生產線20條,營收超15億,產品覆蓋30個省、1918個縣,成為頗具競爭優勢的區域知名品牌,也是大陸方便麪市場爆發式發展的*大紅利分享者。

華龍的成功讓巨頭們看到農村市場的潛力,2002年,康師傅、統一等品牌開始渠道下沉。這種自上而下的品牌推廣具有先天優勢,華龍雖然在農村市場已確立老大地位,仍無法抵擋。

範現國於是提早升級了進攻城市的戰略,來抵禦巨頭下沉的風險。他鋪天蓋地打出“華龍面天天見”的廣告語。但由於此前留給消費者的“低端”印象太深刻,其城市戰略也因此備受制約。

幾番挫敗後,範現國乾脆果斷棄用經營多年的華龍,重新創立了今麥郎品牌。一方面加大生產線技改,使方便麪更有彈性,更好品質,另一方面邀請香港演員張衞健為今麥郎代言,並在央視進行密集廣告轟炸,讓今麥郎的廣告語“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”深入人心。

1夜之間,今麥郎以“彈”為特色的“經煮、經泡、韌性好”純小麥麪條幾乎家喻户曉,乃至今天,談到今麥郎,大家腦海中浮現出來的形容詞便是“彈”。

當年,今麥郎的銷量一舉突破10億,並在城市市場異軍突起。

到2005年,今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額,營收一舉超過20億。


與外資巨頭的愛恨分合


在今麥郎逐漸做大的同時,也引來了外資的關注。

2004年,國際食品巨頭日本日清食品株式會社,以15.54億元人民幣控股33.4%,與華龍共同成立了華龍日清食品有限公司。

沒想到的是,日清的進入也為後來雙方的糾葛埋下了隱患。

*初,今麥郎與日清都對這次合作寄予厚望,希望在雙方共同努力下,把今麥郎打造成為中國方便麪市場數一數二的品牌。

而外界對雙方的合作前景也普遍樂觀,認為這會是雙贏的局面。

今麥郎可以引進先進的管理經驗及*先的研發技術,而日清藉助今麥郎本土企業生產和銷售的優勢,可以更快地融入中國市場,拓展品牌影響力。

然而,日清在日本市場的強勢地位及海外市場的高端定位,註定這不會是一場天長地久的“聯姻”。

日清在日本方便麪市場的份額超過50%,其營收、利潤率、產品定價均遠高於第2名。同時,其在亞洲及美洲等地多個國家市場份額*先,並始終堅持產品高端化、差異化進行海外擴張。

在中國市場,自然也不例外。

不過,雙方還是度過了一段“蜜月”期。在這個過程中,日清幫助今麥郎研發出兼具國際口味和中國飲食特色的產品,而今麥郎不負所望地由地域性品牌,發展為全國性品牌。

2012年,雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。

但好日子不長,今麥郎始終難以走上高端路線,但是日清堅持走高端路線,雙方差距越來越大,分歧日漸明顯。

一次交流會上,日清方面的工作人員坦言:*近幾年,與今麥郎的合作經營始終處於虧損狀態。而今麥郎內部人員也對媒體稱:作為民族品牌還是有點國貨情結,希望獨立發展。

特別是今麥郎與日清合作推出中高端產品小碗麪失敗後,雙方*後一點合作的信心被摧毀殆盡。

日清乾脆遠走南方,在上海、廣東、浙江、福建設廠,獨自打造小碗麪品牌“合味道”。

2015年11月26日,和今麥郎在方便麪市場一起捆綁打拼十餘年後,日清宣佈退出中國合資業務,日後,將獨自征戰於方便麪高端化市場。

據日媒消息,對於解除合作,日清的理由是,今後將專注於具有一定優勢的香港和上海等大城市,並以其為中心,利用自主銷售網絡進一步擴大市場份額。

而今麥郎也回覆稱:雙方均同意各自獨立推廣品牌發展事業,經友好協商,今麥郎回購日清所持有合資公司全部股份。

其實在與日清合作的這十幾年裏,除了*初幾年的風光,今麥郎的日子並不好過。

在行業龍頭康師傅自上而下的擠壓之下,行業老四白象方便麪也緊緊貼身尾隨追趕,兩頭封堵使今麥郎不但沒有實現*初的合作願景“方便麪行業數一數二的品牌”,反而失去了行業第三的位置。

這一失去,就是5年。

當時今麥郎與日清合資提升產品技術後,喊出了力爭方便麪行業第1的口號,並重金砸向體育營銷,大力贊助南極科考隊,與世界大學生運動會合作。

一時風頭無兩的今麥郎,開始了與康師傅的正面對決,全力以赴攻堅城市市場,但忽略了原有的農村低端市場。

低調的白象抓住了這一機會,抄了今麥郎的後路,搶走了大部分的農村市場份額。

2011年,白象已佔市場份額近18%,反超今麥郎,而今麥郎在城市市場也無法撼動康師傅,地位頗為尷尬。

這一局面,一直持續到2015年。

彼時,今麥郎品牌價值和市場號召力已大幅削減,日清選擇分手,並不令人意外。

與日清“分手”後,今麥郎與資本的糾葛還在繼續。

2016年5月,今麥郎飲品47.83%的股權,遭統一以12.91億元清倉。

據公開資料,今麥郎與統一的“聯姻”始於2006年2月,當時今麥郎將這次“聯姻”,定義為“十年計劃”的重要一步。

兩家方便麪行業的競爭對手,卻在飲品行業建立了合作關係,被當時的媒體稱為“引發轟動的握手”。

但市場從不相信故事,只看產品價值,向來不乏推陳出新的飲品市場尤其如此。

1995年,已在方便麪行業確立了龍頭地位的康師傅,陸續將業務擴展至飲品行業,利用自身強大的品牌力,開始了飲品多元化經營.

至2005年,康師傅的飲品業績達到了66億,2006年更是突破80億達到歷史新高,無可爭辯地成為中國飲品巨頭。

2009年,康師傅茶飲料和包裝水以51%和23.2%的市佔率位居行業第1,果汁飲料也以14.7%名列3甲。

這給統一、今麥郎起了很好的示範作用。

作為中國台灣食品王國領頭羊的統一集團,為了和老對手康師傅爭奪大陸市場的主導權,一直採用“合縱連橫”的策略,通過和大陸一些本土品牌合作,進行股權投資來擴大市場份額。

與今麥郎結盟衝擊飲品市場,成為了其本土化戰略的重中之重。

在今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發佈會上,今麥郎曾豪氣干雲地描繪了其“飲料帝國”的前景:“我們要進入礦物質水和茶飲料行業,飲品要實現10億的銷售額,並在三年內拿下茶飲料20%市場份額。”

兩家合力構建一個龐大飲品帝國的野心,彰顯無疑。

起初還算順利,飲品廠址選在了北京水質*好的密雲水庫之畔,佔地203畝,主要從事飲料產品研發、生產和銷售。

一時間一個擁有7個分公司、11個子公司,全國各地11個生產基地和39條國際先進生產線的飲料巨頭初露雛形。

今麥郎在飲品的投入可謂盡心盡力,從礦物質水、茶飲料,再到冰糖雪梨、果汁、湯,基本覆蓋了當時飲品市場大多細分領域。

從營銷造勢上也竭盡所能,藉助聯姻統一的勢能殺入飲品市場,品類細分、大*代言、廣告轟炸,營銷功課不可謂不足。2015,今麥郎飲品更是高調推出1元水,試圖拿到闖入一線市場的鑰匙。

但今麥郎在飲品市場的表現,自始至終都很平庸,更由於缺乏創新,被指山寨。

在各路豪強競爭激烈的一線飲品市場上,始終難覓今麥郎的身影,今麥郎只能苟延於二三線市場。

值得一提的是,其酸梅湯產品在2009年還被江蘇省質監部門檢出“質量問題”,2010年又因酸梅湯“透明液體,有沉澱物”而被註明“不合格”。

而統一在這項合作中一直扮演投資者的角色,除代工生產外,並未過多介入今麥郎的經營管理。今麥郎飲品的生產、研發、銷售等工作均由其自建團隊負責。

至2015年,今麥郎全國各區域業績慘淡,佔領市場份額20%的目標放了衞星,雙方約定的2015年實現“營收百億”,已成虛幻。

據統一披露的業績數據:2015年今麥郎飲品銷售額僅為25.82億元,税後純利為1.81億元,兩項均比上年同期下降超過11%。

飲品帝國夢無果,統一自身飲品業務也非常“失意”。

數據顯示,2016年統一飲品業務的營收為121.80億元,較2015年同比下滑13.3%。

而2016年飲品行業全年同比增長1.90%,統一明顯拖累了整個行業的增速,同時今麥郎業績持續不佳,也拖累了統一。

統一在分手公告中稱:為改善公司資產利用率,將出售所持今麥郎股權。對今麥郎失望之情,溢於言表。

同時,在統一整體策略逐步轉向中高端市場之時,今麥郎在農村市場的優勢,帶給統一的品牌助力,已然不大。

先後兩次被資本拋棄,今麥郎的低端“頑疾”似已坐實。

尤為關鍵的是,與兩家外資聯姻,卻收穫了今麥郎在方便麪和飲品市場兩條戰線敗退的結果,經歷了“失去的十年”,使今麥郎的發展前景,撲朔迷離。


逆勢創新重回增長


日清和統一抽身離去後,今麥郎獨自面對市場競爭,如何在困局下實現逆市上揚,成為今麥郎的生死*。

事實上,自2014年以來,方便麪企業普遍過得不太如意,整個方便麪行業處於下行軌道:在國內市場,2013年銷量為462.2億包,2014年銷量降為444億份。

到了2016年銷量則降到385.2億份,創下了中國近15年來銷量*低紀錄,方便麪行業進入了整體衰退期。

在此背景下被日清和統一出清股份,給今麥郎帶來的巨大沖擊可想而知。

但對於真正的企業家來説,大多有“逆商”的精神。

所謂“逆商”,是一種在前進中無論遇到什麼困難,都能從困難中重新站起來的能力。

這種能力在範現國身上體現尤為顯著:平靜地接受失敗的現實,然後又對自己堅信不疑,相信不論道路如何險阻,前途一定是光明的。

2014年,面對市場份額被白象蠶食,範現國廣泛聽取意見,理性分析後認為:今麥郎當時*有競爭力的,還是大眾化的低端方便麪,應該使其重新恢復到市場第1的地位,這是基本盤。

在今麥郎於低線市場再次確立優勢之後,再謀其他的方向。


於是今麥郎又重新回到*熟悉的市場,全力聚焦零售1.5元大今野。大今野是把之前的“今野”麪餅加大到100克,主打量大實惠。

大今野從2014年年底,開始逆勢爆量,由此穩住了今麥郎節節潰敗的低線市場。

而這次面對行業如此頹市和兩家合資企業的抽身離去,一向意志堅定的範現國認為:“當前方便食品行業的頹勢,主要還是企業的產品創新不夠造成的”,而“思路比資源重要”。

多年來,今麥郎一直奉行“要麼開創品類,要麼成為品類第1”的宗旨,而產品創新之外,更能“創心”。

範現國説:“今麥郎的高速發展離不開創新,一方面是產品的創新,另一方面是‘創心’,即佔領消費者的心智。”

“大家都在談創新,在創新的路上有百條路,但是正確的可能也就一兩條。而促成消費者購買行為的,其實是心智、認知的結果,可以説,得認知者得天下。”

2015年,今麥郎推出了主打大份量的“一桶半”“一袋半”新品,解決了“一桶吃不飽、兩桶吃不了”的弊端,精準定位並解決了消費者的需求。

2016年,“一桶半”“一袋半”產品率先在講究實惠的東北市場打開局面,隨後南下奪回了很多已被對手佔據的市場,重回行業3甲。

2018年,今麥郎“一桶半”“一袋半”比2017年增長70%。2019年,“一桶半”“一袋半”系列全年銷量達16億包。

2020年8月,今麥郎宣佈旗下“一桶半”“一袋半”系列產品,累計銷量超過50億份。

但今麥郎一直在尋求一種突破性創新。

2018年,範現國開啓非油炸蒸煮麪新時代,推出第2代蒸煮麪“老范家速食麪館面”。作為切入高端市場的重要一步,並希望藉此跳出低價競爭的維度。

它的靈感來自於中國傳統飲食文化,憑藉中國蒸煮麪技術推出的老范家速食麪館面,沖泡後面體沉到湯底,很好地對比了傳統油炸方便麪沖泡後漂浮於湯麪的食用場景,徹底顛覆了油炸方便麪的食用體驗。

範現國認為,承載對美好生活嚮往的高端面,一定不是油炸面,而是非油炸蒸煮麪。而非油炸蒸煮技術才是真正高端面的根基。


2016年5月份,今麥郎以“熟水”(指沸騰以後的水)的獨特概念作為切入飲用水市場的賣點,推出了一款名為“涼白開”的瓶裝水

作為產品創造者,今麥郎也創造了一個全新賽道:瓶裝熟水市場。

涼白開推出當年,就賣出了500萬箱,第2年銷售額達到2.5億元,2019年更是突破20億元。

2020年10月份,今麥郎飲品宣佈,涼白開產品銷售量已超過24億瓶。

而數據顯示,統一和今麥郎的營收規模已經非常接近,2019年統一全年實現營收220.197億元,較今麥郎218.488億元營收高出不到2億元。

按方便麪銷售額份額計算,2018年-2019年,康師傅的市場份額從48.2%下降到46.6%,統一從17%下降到16.3%。今麥郎從14.1%上升到15.8%。

而單就方便麪銷售業績比較的話,2019今麥郎為150億,超過了統一方便麪業務的84.25億,排名第2(康師傅方便麪營收239億,排名第1)。

2020年度全國面品和飲料市場數據顯示,今麥郎面品和飲品業務分別取得連續13個季度業績增長和連續9個季度業績增長。

範現國的豪言壯語近年來屢屢震驚市場。

2017年,營收*次達到200億的今麥郎舉行了上市啓動會。會上,範現國道出未來幾年的願景:融資,上市,打造大營銷平台,將來實現一千億的收入。

當年的上市啓動會無疾而終,後又在2019年借殼萊茵體育失敗,今麥郎的資本之路似已無望。

“1000億的營收”成了市場關注的焦點,時不時被媒體拿出來説一説還不忘提醒:方便麪三巨頭只有今麥郎不是上市公司。

2020年,在第20屆方便麪大會上範現國又霸氣十足地放話:過去三十年是康統之爭,2020年將開啓康今競爭的時代。

而今,今麥郎再次衝鋒上市,重燃舊夢。

2020年10月20日,今麥郎完成股份制改革,由今麥郎面品有限公司變更為今麥郎食品股份有限公司,做好上市準備。

2020年12月31日,河北證監局網站披露,今麥郎與中信建投證券於12月23日簽署IPO輔導協議,正式衝擊上市。

若今麥郎上市成功,“康、統、今”終於可以公平對決,上演一出方便麪行業的“三國殺”。

但高端市場如何破局,是今麥郎實現“農村包圍城市、*後奪取城市”這一企業戰略躍遷的關鍵,背後承載着今麥郎重塑行業地位的訴求。

在長達20多年的“康統之爭”夾縫裏,發展至今的今麥郎壓抑太久了。

但是,對手一刻也沒有停止前進的腳步,特別是在高端市場的佈局,還取得了不錯的成績

2017年,多重因素影響下,方便麪市場需求放緩,到2019年則斷崖式下跌,從千萬噸跌至600萬噸。

進行產品創新實現高端化、多樣化,成為各大方便麪企業擺脱行業困局的*1途徑。康師傅和統一都不約而同地對產品升級,發力中高端市場。

康師傅不斷推出高端產品:黑白胡椒系列、地方口味、金湯系列、匠湯系列、鮮蔬面等,並在超高端產品線上推出了Express速達麪館。

統一則主打國民性品牌和高層次路線,陸續推出了湯達人、*軍榜、香拌一城、都會小館等高端產品,以及滿漢宴、滿漢大餐等超高端產品。2018年1月,轉型後的統一再次進行產品升級,賣起了自熱小火鍋

消費需求倒*產品升級的成果很快在財報中得到了體現。

2018年康師傅營業收入606.86億元,同比增長2.94%,淨利潤24.63億元,同比增長35.42%。

在所有品類中銷售額增幅*大的是高價袋面,康師傅高價袋面(2元以上)的佔比從2016年的33%提升至了2019年的40%,複合增速達到12.65%。

統一的業績也在回升,2018年“湯達人”銷售額同比增加30%,營收規模超過19億元,在2019年湯達人系列銷量相較2018年大幅增長雙位數,成為統一方便麪業務增長的主要推動力。

2020年市場反饋同樣不錯。康師傅半年報顯示,高價袋面銷售額同比增長47.8%;統一財報顯示,2020年上半年,湯達人收益較去年同期增長近30%。

高端化產品成為各大方便麪企業新的業績增長點,而一直依靠“一桶半”打江山的今麥郎,創新高端化產品,搶佔高端化市場份額,是決定企業未來在行業格局中佔據何等地位的關鍵因素。

否則,康今之爭無從談起。

國內高端方便麪市場,在激烈的競爭中早已形成三足鼎立之勢。

康師傅、統一共同佔據整個市場的70%的份額,日清食品以14.50%份額排在第三,前3甲則瓜分了近90%的市場份額。

從今麥郎的發展史來看,完全是依靠中低端市場起家,缺少高端化路線發展經驗。

同時與康師傅和統一全品類佈局不同,今麥郎的產品結構體系相對單一,品類不夠豐富,特別是高端產品,擴張力不足,是*大的弊端。

雖然今麥郎推出了高端化產品的第2代“老范家”品牌以及“一菜一面”,但並沒有形成較為豐富的高端產品譜系。

而在疫情期間,淘寶熱銷榜單前十基本是速食食品,它們的熱銷,對本來獨佔這一消費需求的方便麪,產生了不小的衝擊。

但這對今麥郎來説,談不上挑戰。

在社會環境、市場環境紛繁複雜變換的這二十幾年,今麥郎自主或被迫的,習慣了變化並善於在變化中創新。

2020年3月,今麥郎在天貓旗艦店推出了傾力打造的自熱食品:米範先生自熱米飯和火鍋達人自熱火鍋。

這代表着今麥郎正式進軍自熱食品市場後,下一步將完善旗下產品品類,建立較完整的產品體系。

而隨着自熱火鍋、自熱米飯等產品走紅,預計2020年方便食品市場規模將達4812億元,市場競爭更加激烈。

巨大的市場潛力吸引了海底撈、小龍坎等火鍋企業飛奔入局,三隻松鼠、良品鋪子也不甘人後,康師傅、統一等更是快速推出了自熱產品。

如今今麥郎的對手,絕*不僅僅是康師傅、統一。

除了方便麪,今麥郎的另一大產品線——瓶裝水,同樣競爭激烈。

農夫山泉、怡寶百歲山、康師傅、可口可樂再加上娃哈哈共同分割了瓶裝水市場80%份額,餘下的空間,對野心勃勃的今麥郎來説,顯然不夠。

持續尋求差異化競爭,着力於細分市場,繼續創新品類,打造爆款,成為了今麥郎顛覆飲品市場已有格局的*1勝算。

而運營、研發資金不足,也成為了金麥郎征戰高端化、多元化市場的短板。

從2016年起,今麥郎就進行了股權出質,至今已達12次之多。其中,僅2019年就達7次。

此外,今麥郎還有動產抵押。其中,2020年就有兩筆,抵押金額為6901萬元和6006萬元。

在這一大背景下,今麥郎必須加快擁抱資本市場的步伐,其實這很早就寫入企業戰略規劃之中。

因為在未來的發展中,方便食品和飲品行業將競爭加劇,今麥郎需要在多品牌、多場景、多品類、多渠道佈局,投入會持續加大,迫切需要藉助資本賦能,補足短板,來承載範現國稍顯宏大的1000億目標。

範現國將企業的成長比做樹:先生根,後生長,根扎多深,樹才能長多大。

向下生根,向上生長,今天已根深葉茂的今麥郎需要擁抱更廣闊的天空,汲取更多的養分。

而從華龍到今麥郎,從區域品牌到全國性品牌,經過20多年的企業發展,今麥郎已不再滿足做一個市場追隨者。

隨着2020年12月今麥郎上市計劃正式啓動,留給市場的想象空間理應更大。

正如範現國所説,“我們每一位從事食品行業的企業家都要有責任和擔當,創造更多顛覆性創新產品,打造更多新物種,以創新贏得未來。”

2021春季全國糖酒會
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