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一線城市經理:先體檢市場,後診斷經銷商,升級一次管用三年

更新時間:2021-03-10 09:49:57 來源:新經銷 瀏覽:396 次

過完年迴歸工作狀態,老王額頭上的白髮明顯多了很多,城市經理這碗飯越來越不好端了......

年頭各大社區團購平台的強勢入局讓本就鬧騰的市場競爭格局更加撲朔迷離!一年前還是新渠道的到家電商轉眼間已經變成了傳統渠道......

存量做得有多*秀,改變就有多不捨。團隊以往有多給力,迭代就有多艱難。

過往很多篇幅談的是一線城市經理管理實操,在新零售全域分銷的當下,城市經理不可能再依靠思維慣性和既有常規打法做市場,作為每個快消公司*前端的營銷組織,組織能力的升級迫在眉睫。

除此之外,作為每一個城市市場*核心的合作伙伴,經銷商也需要在這輪快消營銷變革中進行升級和迭代。一線城市經理除了自己進步,更要帶領經銷商實現市場網絡升級和迭代。

一提到經銷商的升級和迭代,不少城市經理就會想到是不是要換一換經銷商,或者開發更多的新經銷商去做新零售新渠道。

不是!無論是換經銷商,還是開新經銷商,都不應該是城市經理應付上級的硬性指標性動作。

在新零售新形勢下,城市經理應當基於本地*新的市場環境,有條有理有序的規劃本地生意的覆蓋策略,然後再去匹配相應的經銷商,檢核經銷商,賦能經銷商,必要時甚至汰換經銷商。

1. 先體檢市場—內外結合,全面體檢;

2. 再診斷經銷商—透過表面看實際;

3. 全面升級網絡——升級一次,管用三年。


-01-先體檢市場—內外結合,全面體檢


為什麼要體檢市場?因為整體行業的營銷環境變了,所以我們給市場做一次全面的體檢。可能每位一線城市經理每年都給自己做體檢,但很少有城市經理給自己的市場做體驗。

很多城市經理多年傭兵一隅,本鄉本土,帶着一幫人,跟當地經銷商很熟,日復一日,年復一年,這麼多年也很少有心思有動力全面而專業的審視和診斷市場。

是時候了,一線城市經理要跳出日常經銷商管理的細節,好好鳥瞰和俯視,去審視和體檢你*熟悉也是“*陌生”的市場。用外部和內部數據分析工具,理性客觀地剖析市場數據,杜絕拍腦袋。


具體怎麼看?

1.宏觀數據看外部

2.微觀數據查內部


宏觀數據主要包括市場品類容量、品類趨勢、品類份額、品類分銷、品類單點賣力、品類購物者決策樹和品類競爭品牌分析。

關於品類容量,主要看的是諮詢公司AC尼爾森數據。當然,AC尼爾森數據主要是以省或北上廣深超大城市為單位,不會細化到地級市。然而省級市場的容量趨勢可以直接被所屬的地級市參考。

城市經理可以根據全省的品類容量數據,依據經濟的百分比進行倒推;或者可以詢問同行,該市場佔全省的佔比,大致推測出所在城市的品類容量情況。

品類容量往往決定着生意的上限,品類趨勢則決定了生意的未來。關於品類的趨勢,可以參考過往一到三年年的數據,以渠道為維度進化劃分,預測下一年度的增長預期和增量區間。

比如E-RTM過往兩年增長都是在30%,詢問零售通和京喜通了解到他們在下一年所在城市的增長預期約為50%,則可以按比例推測出次年的增速預期,其他如O2O到家增速可能在50%,線下大賣場大超市可能跌5%,批發可能跌20%。

作為一線城市經理都應該清晰地掌握主要渠道的增長預期,如果這筆帳算不清楚,不能算是一名合格的城市經理。以前城市經理都是蒙着頭做事,做到哪裏算哪裏,但現在不行,生意環境變複雜了,必須要求我們做全面的渠道體驗和分析。

品類份額,也就是所謂的市場份額,你的競爭對手佔比多還是你的品牌佔比多?在本地線上生意,是競爭對手跑得快還是慢?線下的生意有沒有被競爭對手搶奪?知己知彼才能知道有的日常動作都直接影響着每一個市場份額的漲跌,你對當地市場的市場份額現狀必須要有一筆大致的賬。

品類分銷,這裏核心指的是權重分銷和數值分銷。數值分銷反映分銷的數量,而權重分銷數值更直接反映分銷的質量。還有品類單點賣力,用於測算每個網點的社會銷售的質量好壞,也是直接影響着市場份額的重要數值。

關於品類購物者決策樹,這個也很重要。也是經銷商除了日常運營,物流體系,財務體系,分銷響應體系外,*能決出勝負高低的關鍵要素。通過品類購物者決策樹,能夠判斷該經銷商對當地購物者的理解和洞察能力。

比如*秀的經銷商會告訴你,在當地,啤酒主要是賣給誰、在哪些目標售點怎麼賣的?主要是在餐飲消費還是在超市消費,如果是在超市消費主要是價格優先,還是品牌優先?

比如是經銷日化的經銷商,他會告訴你市面上的牙膏,15元-20元*好賣,口味是薄荷味*好賣。如果把牙膏和牙線、漱口水放在一起,會提升多少銷量。這才是真正理解本地消費者的優質經銷商。

對品類購物者決策樹的洞察,能真正反映每個經銷商的水平,但實際上很多經銷商很容易忽視這一點。

本地經銷商之所以能夠生存,是因為他足夠了解本地市場渠道特性和消費者需求。而往往傳統經銷商老闆們把這種能力拱手讓給廠家人員代勞,慢慢被養懶了,隨之問題就來了,經銷商也只能慢慢變成了物流配送商,失去了對於市場的主導權。

*秀的經銷商會主動跟城市經理探討生意,比如在當地市場要多推一些防脱的洗髮水以滿足這個急速增長的品類需求。而防脱洗髮水怎麼推,在什麼渠道,定什麼樣的價格,用什麼樣的促銷等細節設計都需要經銷商對於本地購物者進行日積月累的洞察和分析。

事實上我們前面説的品類容量,品類份額等等都只是結果,過程是什麼?

其實我們很少去推敲和思考如何讓過程做的更好,只有過程做到位結果自然好!必須牢牢以當地購物者為中心,只有瞭解了他們的購買決策樹,對購物者完全瞭解才能做到完全滲透。你的選品,你的定價,你的促銷,你的助銷才能組合的更加高效。

對於品類競爭品牌分析,競爭對手的網絡架構是怎麼劃分的,他們有多少經銷商並如何分工的,他們的核心爆品有幾個有哪些,分銷策略是如何設計的等等,這些都要做全面的梳理和研究。

以上很多內容過往很多城市經理都沒有考慮過,但既然牽涉到城市經銷商體系的迭代和升級,必須要做完這一套動作,全方位全渠道把市場從裏裏外外捋一遍。

看完外部,再看內部。

因為每個廠家的情況不一樣,這裏只談分析路徑。

首先,肯定是4P(產品、價格、渠道和促銷),光有一級銷售數據是遠遠不夠的。城市經理要深入關注二級數據,主要是兩個層面:

一是經銷商的出貨;

二是終端門店的出貨。

要進行全面體檢和診斷的不是經銷商,而是整個市場!這一點每位一線城市經理務必牢記。有時候城市經理彙報本地市場生意,僅僅談經銷商的生意回顧。然而體檢市場,不是體檢經銷商,做幾頁PPT就可以。

經銷商只是市場的一部分而已,作為一名城市經理要結合外部和內部各方面的數據,內外結合全面診斷,如此才能找到生意真正的痛點,從而對症下藥,帶領經銷商實現優質分銷和精準覆蓋。


-02-再診斷經銷商—透過表面看實際


新零售新全域,經銷商面對的不僅僅是“老頑疾”,更有很多“新不適”。雖然現在很多經銷商都在説,我不怎麼會做新零售,但是回過頭看看,其實很多經銷商在老零售老渠道也沒做好。

什麼是“老頑疾”和“新不適”?

“老頑疾”就是在傳統經銷時代*留的疑難雜症老問題;“新不適”是新零售衝擊下的上車不容易。不光拼多多不會弄,淘寶店不會開,社區團購也搞不懂,B2B也雲裏霧裏不明白。

對應經銷商的舊問題和新困惑,一線城市經理也有兩個瓶頸!即存量的瓶頸和增量的瓶頸。老零售存量提效關乎你的當下達標,新零售的增量則關乎你的未來增長。兩個都要抓,但切記不能為了增量,而忘了存量,本末倒置不提倡。

城市經理在診斷完市場後,要對你手上現有負責存量的經銷商進行梳理,這是一個城市市場的基本盤,一個城市經理的“底倉”!梳理現有存量經銷商的維度一般會從資金實力、車輛配置、人員數量、經營意識、分銷能力、推廣能力等指標來着手分析,每個城市經理*好建立一套匹配未來生意發展的經銷商標準畫像。

而對於承載未來增量的經銷商體檢與梳理,不僅僅要看現有客户的能力匹配度,更要以開放的心態審視當地市場所有的潛在合作經銷商。

對此新的衡量標準更多應該是經銷商有沒有配置新零售運作團隊,有沒有與新渠道匹配的倉配供應鏈體系,有沒有適合到家業務和社區團購業務的分撥區等等。


-03-升級一次,管用3年


結合對當地市場和經銷商的全面診斷後,城市經理要開始思考如何迭代和升級分銷商體系。需要強調的是,這不是短平快的戰術思考,而是基於未來3年甚至5年當地市場的長期可持續發展的策略考量和戰略佈局。

升級一次管用三年!每一個城市經理沒有機會也沒有資源對經銷商網絡進行年年升級。一個城市市場的網絡也經不起這樣的折騰,三年一次,是正常新陳代謝和合適的升級頻率。

一線城市經理要跳出日常管理經銷商的具體動作,從城市市場整體規劃角度去思考經銷商網絡的佈局。經銷商網絡的佈局升級一定不是高頻的決策動作,而是低頻的,寧可不做,但絕不做錯!

很多城市經理平時一旦有了銷量壓力,上面老闆抽鞭子了,趕緊開倆客户把貨給壓了。至於後面,實在不行就把他們再關了,再開兩個……類似這種短平快的思路,堅決杜絕,百害而無一利!

對經銷商的高頻開户和汰換其實就是一種變相*博,*對不是認認真真持續經營市場的心態,一線城市經理的核心策略應該是——不管市場怎麼變,分銷架構和銷售節奏一定要穩!

一位城市經理和其團隊負責的品牌,在一個地級市場的日常營銷執行中,不可能每一步都做到*優,但是能夠做到長期*優就可以了。

那麼如何佈局經銷商網絡,保持長期*優?

1. 哪些經銷商要保持現有生意並穩步升級的?

2. 哪些經銷商要擴大現有盤子並積極增長的?

3. 哪些經銷商要縮小現有底盤並逐步汰換的?

4. 哪些經銷商要新開逐步接管覆蓋汰換客户?

第1種,需要確定哪些經銷商應該保持現有生意並穩步升級。*對不能因為新零售來了,就要把所有的經銷商全部換一遍。“維穩增長”永遠是快消市場的主旋律,維穩的底盤客户佔50%或更多是一個城市生意*安全的“護城河”。

第2種,判斷哪些是可以擴大其現有盤子並能夠承載未來高速增長的經銷商。這些經銷商往往心態上充分擁抱新零售,也有能力運營新渠道,這樣的經銷商全力支持他們。

鼓勵他去嘗試B2B、社區團購等新興生意,協助他們招聘和培訓新零售方面的人才,牽引帶動他們在新賽道全面實現全速增長。這類經銷商在你的網絡升級的生意比重未來至少要佔到30%。

第三種,確定哪些經銷商要縮小現有底盤並逐步汰換的。這類經銷商可能思維意識跟不上了,也可能前幾年也賺到錢了不想吃苦,準備安逸上岸了,同時新零售也不想學不想做。這類經銷商循序漸進淘汰,他們的生意佔比*多不能超過20%。

逐步汰換後,誰來接呢?

第四種,精準新開新經銷商。每一個時代都會有一批年輕創業者,他們想賺錢、有想法、有幹勁、有資金,讓他們去接管第三種類型客户的轄區必將是本地市場可持續增長的新爆點和新希望。

以上便是一線城市經理管轄所在市場,對經銷商架構迭代和升級的四種動作。坦率地説,面對新的市場環境,經銷商網絡的升級迫在眉睫。

城市經理對經銷商網絡的佈局,要應時而變,應勢而變,兼顧存量提效和增量挖掘。一面抬頭看路,一面埋頭拉車。長期策略要堅持,短期執行要死磕!第1第1

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